在这次采访之前，笔者对管理顾问之类的公司并太在意，其中的原由想必大家也都应该清楚——行业内类似公司太多，蛇龙混杂，信誉不高。但听闻所要去采访的港深国际CEO竟然是许曼殷女士，不免又有了几分惊奇也有了几分疑虑，惊的是去年专访许曼殷女士时她还是一家珠宝企业的总经理，今年就物是人非；疑的是，既然在珠宝企业里做的很成功，为什么又要放弃再转回管理顾问？带着满腹问号，笔者对许曼殷女士进行了采访。

　　初入行业 几番去留确定目标

　　进入珠宝行业源自一个偶然，许曼殷回忆到，当时还在香港做管理顾问的她，受朋友的邀请进入了珠宝这个陌生的行业，这对之前从来没接触过专业珠宝知识的她来说，是个很大的挑战，可是，凭着对工作的热情和不断学习的求知态度，再加上在其他企业丰富的经验，她最终还是在珠宝行业里取得了良好的成绩。“一个成功的人，并不会满足于眼前的成就。”她也是如此，在取得一定成绩后，她开始思考目前珠宝行业的整体状况，开始用一种超脱于行业的眼光来审视一个企业的发展之道，她觉得，短期的业绩并不是她所想要的目标，长期的品牌之路才是企业的王道！许曼殷毅然离开了珠宝企业，重新回到自己的本行，这次她的目标更明确，那就是为珠宝企业解决发展道路上的障碍，提升整个企业的品牌内涵，并希望珠宝行业能在企业管理方面有个先进规范的系统。

　　于是，港深国际应势而出。

　　港深国际管理顾问有限公司其实早在1998年就已经成立，这次许曼殷入主的是面向大陆的分支，也是首次开始针对大陆企业。在此之前，港深国际在香港以及国外包括珠宝、服装、零售、餐饮等各个领域都取得了巨大的成就。

　　港深国际建立之初，只是帮企业做些针对性的培训，后来在培训中发觉，一些公司经过培训后，能起到一些改变，但深层次的东西如公司文化内涵和整体的发展性等还是停滞不前，于是开始计划转向专门针对这些问题的服务，2003年的时候，发现寻求企业本质改变的客户量越来越多，就改组成为管理顾问公司，也成立了人才发展培训中心，从而成为一家完善规范的管理顾问公司。许曼殷也提到，一家公司的起步、生存很重要，发展更为重要，所以港深国际很希望以科学的管理知识、先进的经营管理体系更好的为国内的珠宝企业服务。

　　珠宝企业 改变中谋求发展

　　说起珠宝，不免又要对珠宝企业进行一番总结，当问及许曼殷女士对珠宝企业的看法时，她说，国内的珠宝行业在管理方面需要进行一些调整，因为许多企业多少都有自己的瓶颈，如果能有所调整，将会带来很大的发展前途。珠宝企业和其他行业的企业有点不一样，比如它卖的每样东西都是钱，是把钱暴露在空气中，所以整个行业比较保守，于是很多企业都不太信任外人，更愿意把让自己家族的人来管“钱”，由此就产生很多家族式的珠宝企业，这是珠宝行业一直以来的包袱。

　　很多珠宝老板的确想改变企业的这些问题，但不知从哪里改才能让企业更安全的发展起来，管理层犹豫，整个企业也就犹豫不前，而一个企业最基本的人事架构就是老板（管理层）—基层，一个企业的改变决定于管理层，如果企业没有一个从上而下的变革，没有一个远大的目标，整个企业就将陷入进退两难的尴尬处境。

　　港深国际如何去做呢？

　　首先，港深会从一个专业的角度，高于老板的角度，高处立体的来审视整个企业的框架。把各个方面的东西全部综合起来，来看整个企业需要改变什么，从高层渗透下来，了解将来公司目标。接着，出具计划书，从总体企业构造来给企业定个蓝图，并把这些蓝图思路变成一个系统化的东西，成为一个体系。最后，就是让整个企业就遵照这个体系进行运作，并在旁协助完善一些细节以保证这个体系的正常运行，包括各级部门沟通、岗位的重新分配、部门的具体方案等等细节都将包含在这个体系里。

　　说到这，许曼殷也提到了管理顾问领域的一点现状，有些顾问公司，可能在行业内有点经验，文才好口才好，就去做管理顾问，直接给老板这些建议那些建议，可实际上他们在真实管理方面概念很模糊，根本没有一个标准的规范，更没有一个体系化的管理系统，单纯给老板意见让管理层自己去处理，效果很有限，因为企业本身就是一个构造紧密的系统，需要一个能渗透到各个细节、能把各个部门紧密联系起来的体系化管理机制，才能使公司整体取得进步。而这个机制，正是港深国际最有魅力的地方——Kong Sum System。

　　Kong Sum System

　　Kong Sum System是港深国际投资了大笔资金所研发出来的系统，这套系统的理论部分是八十年代麻省理工的彼德教授最先研究出来的，并著有相关书籍——《第五项修炼》。

　　八十年代，美国遭遇经济危机，企业萎缩，很多企业破产、重组或是被收购，因此能达到50年以上历史的企业很少，企业里面缺少系统的思维模式，因此就有学者针对这些问题提出了一些理论。后来，许曼殷的导师正好也在做系统培训，因此就由这个理论研发出这个系统——Kong Sum System，含义是企业要做到宽广，用心来做，要做到深层次。

　　Kong Sum System提出，“思想可以创造财富”，要改变自身的财富状况，首先就要改变头脑想法。正如前面所提到的，都知道改变，但怎么去改？首先就要审视自身，了解问题在哪里。而当思维模式改变时，就开始需要一个流程化东西的改变，也就是系统体系，Kong Sum System就是帮公司达成这两方面东西，改什么和怎么改，并围绕之形成一个紧密的架构。

　　这套系统在各个行业领域都取得过巨大的成功，现在进入珠宝业，也希望能有所建树，许曼殷说，Kong Sum System分几个主要部分，鉴于相关企业秘密，也只能向笔者透露一些概要。

　　Kong Sum System是一个完整的商业连锁模式，就如同麦当劳一样，是商业格式化的完美体现，麦当劳的老板也曾经说过：一个真正能赚钱的企业，不是看你在卖什么，而是怎么去卖。Kong Sum System重点正是在于怎么卖的过程，而不是卖什么产品的结果，具体细分出4个指标来说明连锁模式成功的因素：

　　1、经营理念：企业要明白，整个企业在珠宝行业里，定位是什么，自己的目标是什么？利润率从哪里来？如何达到目标？自己和别人不同的地方？比如海尔，开始理念就很明确，先做品质和服务，在完美诠释出这两点后，海尔已经达到了一个高度。同时，企业的宗旨也要能和以上几点相连接，不能互相抗拒，宗旨理念并不是请一些高学历的人写些很精辟的话就能实现，那些内容很空洞，不能跟实际运作联系到一起。

　　2、企业识别系统：国内很多珠宝企业CIS停留在VI和CI，没有SI（企业管理模式，活动识别）和MI（企业文化的融合，理念识别），如何改变，值得思考。

　　3、品牌问题：国内珠宝很多名牌，但大都只是相当于商标，并不等于品牌。比如LV，把它所生产的东西提在手上，人家一看就知道是LV，这才是品牌。珠宝行业里很多所谓品牌的首饰和其他店买的式样都差不多，没有能区分的核心的东西，自然客户买你的东西和不买你的东西就没什么大的影响了。当然现在珠宝业也正向着这方面发展，但还是任重而道远。

　　4、经营管理：分为6个部分，内部的管理制度，营销体系，人力资源发展体系，财务体系，物流体系和商品体系。很多珠宝企业也只是在某些单方面做的很出色，但如果把这些部门放到一起时，问题就来了，互相之间协调不好，所以管理部门就很为难了，部门问题也就变的特别多，因此一个好的健康的经营管理体系就犹为重要。

　　Kong Sum System还另外提出，企业内部存在循环，即变动—成果—行动。

　　成果：就是一家企业所要达到的成果和目标，首先要想到自己有个什么目标，比如企业的1年目标、3年目标、总目标等，部门的目标，这些是否每个员工都知道？而与此同时，企业的目标还必须和员工自身的深层渴望相符合，因为一个企业运作，是要靠基层员工去完成，所以得让企业目标和员工目标联合在一起，如何做到这一点？就涉及到沟通了，这也是Kong Sum System所重点解决的，专家说，如果你能让你的同事分享你所看到的东西，那么这个团队竞争能力将增加6倍。由此可见，沟通在一家企业里是如何重要了。

　　行动：包括3个条件，即导航针、工具和方法。导航针就像开会，会应该怎么开，有什么目标，这都不要事先计划好，并在会上引导员工跟随计划思路走，这也是管理层最直接指引现阶段企业目标的方式；再就是工具和方法，企业在不断的进步，就得不断为之提供相对应的硬件设施，而此时源用原来的制度自然不行，所以就必须想方法去改变，去创新，去变动，创造出适合现阶段企业的制度，也创造出新的适合现阶段的企业目标和员工目标（成果、目标）。

　　变动：当企业做到以上两点，那企业也就在不断的变动了，但如何在变动中保持持续发展的动力是尤为重要的，管理层要让员工明白到（成果、沟通），不论如何，大家是一起的，企业成功，员工就一定是成功的一份子，这样才能做到处变不惊，因此也才能成为一个有力量的团队，当一个企业没有变成团队的时候，管理层每天都会奔波在最前线，会承受最大的压力，而一个成功的团队就能分担压力，从而利用积蓄下来的力量去寻求更大的进步。

　　由此总结，Kong Sum System将会给企业带来如下效果：共同的价值观，团队凝聚能力，高效的生产力，系统化管理。之后要做的只是标准化复制，把成功的经验和系统逐个复制，从而达到共同进步。

　　尾声

　　采访最后，许曼殷女士感叹到，Kong Sum System是融入了国外多年研究成果的先进体系，现在珠宝行业面临太多的问题，而这套系统正是很多企业所需要的东西，所以在此只希望能有更多的人能了解这套系统，同时也希望Kong Sum System能在行业内为企业带来更大的变化，创造更多的财富。对这番肺腑之言，笔者也没有资历评论什么，只能说，在珠宝行业里，许曼殷女士的确是用心去想，用心在做。

　　Kong Sum System，一路走好。

　　(深圳珠宝网/王卓鹏)