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卡地亚CEO:170年来推动着我们不断变革的3大问题

时间:2017-02-08 09:42:50 来源:互联网

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卡地亚中国区首席执行官李汉龙(Renaud Litré)

  历经一百六十余年,卡地亚曾成功避险无数奢侈品行业跌宕周期。然而如今,对于管理者而言,新的挑战无处不在。

  卡地亚公司(Cartier)

  总部:法国巴黎

  《财富》世界500强排名:未上榜

  公司简介:卡地亚是一家法国珠宝及钟表制造商,于1847 年由路易·弗朗索瓦·卡地亚(Louis-Francois-Cartier)在巴黎创办。1874 年,其子阿尔弗雷德·卡地亚继承其管理权,由其孙子路易·卡地亚、皮埃尔·卡地亚与雅克·卡地亚将其发展成世界著名品牌。现为瑞士历峰集团(Compagnie FinancièreRichemont SA)下属公司。

  《财富》(中文版) —— 我站在一堵巨大而充满迷幻色彩的镜子墙前,每一面镜子中都映着另一面镜子,就仿佛是一面魔幻之墙,可以通往过去与未来。

  穿过那面“魔幻之墙”,我被带入一间间暗室,除去墙壁上微弱的背景灯,唯一的光源便来自于玻璃橱窗里一颗颗折射出瑰丽光芒的宝石。身边传来的声音,讲述着每一件珠宝的历史与传承,以及它们不菲的价格。

  回到现实中,这里是上海一处静谧所在——外滩源一号。这座曾经的英国驻沪总领事馆官邸,见证了从1884年以来这座城市的兴衰。外表绅士的门卫,拒绝一切未经邀请的贸然登门。在这个两层楼的卡地亚巨大展厅中,陈列的最为名贵的作品是一条主钻近乎34克拉的钻石项链,其价值高达1.3亿元,需要顶级工匠耗费3,180个小时的工时才能完成。客人们会与工作人员交流半晌后,在展厅内四处穿梭,并且在心仪的作品底座上留下一张金色的圆形贴纸——表明它们已有所属。

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  李汉龙(Renaud Litré)是这次顶级珠宝展的主人。作为卡地亚中国区首席执行官,他需要“魔幻之墙”的帮助,看到历史与未来。他更需要格外细心地发现中国客户对于奢侈品的各种变化——“你必须不断改进自我,才能够适应整个市场。”这位法国人说道。

  此言不虚。毕竟,距离上一次全球奢侈品行业迎来鼎盛时期,早已时过8年。

  自2004年伊始,得益于全球经济复兴至走向繁盛,奢侈品行业成为其间最大的受益方之一,在短暂的4年中实现了野蛮生长。可好景不长。虽然在过去的20年中,全球个人奢侈品市场在总体上保持增长态势,但面对如今剧烈的货币与税率震荡等多重因素折磨,奢侈品整体市场依然陷入挣扎。

  中国正在成为全球奢侈品消费中的重要角色。欧睿国际大胆预测:中国将有望于未来5年内赶超目前全球奢侈品销售占额最高的美国,成为全球最大的奢侈品市场。但与此同时,截至2016年年底,人民币对美元中间价跌至2008年6月以来的历史新低;而据贝恩公司统计,在2016年全球奢侈品市场的消费额贡献中,中国消费者的消费水平也首次出现了回落现象。

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  这些大趋势和阶段性低谷结合在一起,使得奢侈品行业正在经历又一次震荡。这点从旗下囊括了卡地亚、江诗丹顿、沛纳海等众多顶级品牌的全球第二大奢侈品集团——历峰集团的财报中可见一斑:截至2016年9月30日的前半年,集团销售总额同比下跌12.6%至50.9亿欧元;其利润额更是降至5.4亿欧元,同比下跌51%。不过,该集团的独特之处在于旗下拥有的都是颇具历史的品牌,很多经历了多次大经济周期,甚至战争;阅历深厚的品牌和公司往往会有很多“工具”来应对行业低谷。实际上,导致账面利润下降的原因之一,正是由于历峰集团的首席执行官理查德·利普(Richard Lepeu)在2016年5月宣布的一个战略:以2.49亿欧元的价格回购了其滞销于亚洲地区的卡地亚腕表。而类似的回购表面上是一种消除过剩的价格手段,实质上却是品牌价值的控制工具。

  “这样的回购举动,在过去的20年内都没有发生过。”来自于香港规模最大的、高档腕表经销商之一的东方表行执行董事阿兰·拉姆(Alain Lam)曾对《华尔街日报》坦言。从另一个角度来说,回购措施正是卡地亚在追求长期利益的过程中,对于品牌管理的精妙一笔。“奢侈品牌全在于控制二字。”汇丰银行的主管艾尔万·朗堡(Erwan Rambourg)表示。不论是产品终端质量及价格,还是库存总量与销售环境、渠道,控制无处不在。作为集团的核心品牌,卡地亚占有重要位置;而作为卡地亚的核心市场,卡地亚中国区便成为了重中之重。事实上,回购恐怕是唯一能够避免经销商由于过力推动去库存化,导致滞销产品被低价促销甚至流入“黑市”,从而连累品牌名誉的有效举措。

  全球价格统一,是卡地亚应对周期性变化的另一法则。自2015年5月李汉龙正式就任卡地亚中国区首席执行官之前,就早已在集团内部积极推动产品在中国市场与全球市场范围之间的差价缩减进程,以尽力降低货币与旅游业局势震荡可能会对集团收益带来的影响。

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  李汉龙深信,公平价格是卡地亚最大程度尊重客户的表现之一,尽管这做起来并非易事,诸如进口关税等一系列问题曾经给公司带来过困扰。但最终李汉龙经过和总部的反复沟通,最终达成了一种“价格动态平衡”的制度。“你知道,汇率总是在发生变化,我们需要根据汇率进行调整。”他解释道。

  此外,一些高层人事变动也在发生。理查德·利普将于2017年3月退休,离任历峰集团首席执行官一职;而同年的4个月之后,集团首席财务官加里·扎格(Gary Saage)也将退休返美。

  已66岁的鲁伯特曾自诩为“航空管理员”,只不过他管理的不是航班,而是一群“骄傲的品牌”。他确信这种“跨级跳跃”的管理办法将为集团带来一个更有活力、年轻化的管理层,迎来“巨大转变”的机遇。而通过这种集团层面的管理结构再造,也暗示了他对电子商务等新兴产业的鼓励。谈及鲁伯特,李汉龙表示,他实为卡地亚,乃至整个集团的价值观领袖,对于他而言,如何将品牌价值发挥至淋漓尽致才是重中之重,而绝非股价。

  作为微信的重度使用者,李汉龙自然不甘示弱。在他的支持下,卡地亚已经针对中国海外买家提供基于微信平台的翻译工具和店铺定位系统。李汉龙表示,自己的工作重心之一就是要时常审视哪些渠道可以成为服务消费者的自然延伸:“比如精品店、经销商店和电子商务,这些都是我们为顾客提供无缝体验的重要组成部分,在未来我们还会持续投入更多。”

  对于与集团高层的沟通,李汉龙忆起自己曾经就中国本地的电商平台运营方面与总部做了大量的解释,并且最终获得了微信平台的全权委任。“总部做出了大胆而且正确的决定。”李汉龙说,“中央化的管理可能对于中国市场行不通,所以整个微信精品店、售后服务、客服联络点也均由中国区自行管理维护。”

  往返于中国各大城市,对于李汉龙而言已是常态,他本人平均每2~3周就会携家人一同出游。当被问及印象最深的城市时,这位法国人随口用普通话说出了一大串中国城市的名字。在他的眼里,由于各个地方都具有不同的特性,所以随处皆可感触到一种多元化的复杂气氛,而这也恰好为他的商业管理带来了莫大灵感。

  在编织全国零售网络的基础上,李汉龙也在不断地将现有门店进行翻新和改造。比如,目前卡地亚中国区拥有800多名员工,在29个城市设有精品店,而目前在其所期待发展的华南地区,广州太古汇精品店的设立也即将被提上日程。这位首席执行官称自己时常会利用差旅的间歇去四处转店,并且借此直接向各地区精品店的顾客们了解需求差异,而不是单纯的将经管理念在每一座原本互异的城市间进行复制粘贴。此外,他也鼓励员工们在各地精品店中轮岗体验,“我们鼓励多元化,我可不希望所有店员都是同一种风格。”

  正是由于对每一名员工的背景及每一位顾客需求的极致尊重,使卡地亚得以常立于行业大势的洪流冲击中而不倒。在《财富》(中文版)于2016年6月公布的《奢侈品行业报告》中,提及了一个在许多奢侈品公司看来都极为头痛的现状——消费人群已经日趋理性,奢侈品行业迎来了“精耕细作”的时期。而李汉龙不仅对此表示完全赞同,甚至还不失得意地称自己的品牌特性与行业趋势吻合得几乎天衣无缝。“我们非常重视客人们心中真正想要的东西,而且始终都在与他们合作。”

  自上任一年多的时间以来,李汉龙表示自己向团队以及他本人发问频次最高的三点就是:“第一,这和卡地亚有什么关系?第二,这和我们的顾客有什么关系?第三,我们如何才能把顾客体验做到令人更加难忘?”李汉龙称,与顾客、团队,以及周遭市场环境维系高度的“相关”才能帮助团队及时理解当下的时代,从而谋求发展。而与此同时,这或许也是卡地亚能够畅梭近170年间每一段坎坷周期的关键所在。

  尽管目前集团以及整个行业面临着巨大的变数,李汉龙却依然表现出一种难得的轻松。在他看来,不论外界情况如何变化,这个历经沧桑的古老品牌都将忠于自己的内心,然后最大限度地谋求适应。

  “一旦低谷时期过后,你做出的所有积累、努力和改变会使你在市场上有更好的表现。”他说,“那时,你将会以一种能够压倒一切的强势姿态取得更大的成功。”

  或许这也正是李汉龙站在“魔幻之墙”面前看到的未来。

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